Звонок с приглашением на эту конференцию застал меня за любимым делом – я катался на мотоцикле по пустыням Аргентины. Меня попросили рассказать здесь, какие ожидания предъявляет сегодня генеральный директор ИТ-директору и техническому директору. Поскольку я бизнесмен, хочу поделиться своим личным опытом, ничем больше.
Представьте себя на пару минут на месте СЕО. Что в его голове, какие мысли и приоритеты? Номер один – уверенность. Номера два, три и четыре – тоже уверенность.
Почему так? СЕО работает с 4 разными аудиториями. И каждой из них нужно дать это чувство уверенности. 
Вернемся на 35-40 лет назад. Я занимался продажами, потом перешел в маркетинг, потом мне предложили возглавить отдел продаж. Я был рад, но еще не понимал, что означает быть Менеджером, руководителем. Мне тогда сказали одну фразу, которую я с тех пор повторяю каждый день, вот она – «Лидер – это дилер уверенности». Это распространяется и на СЕО.
С какими четырьмя аудиториями он работает? С инвесторами – чтобы их привлекать. С сотрудниками – чтобы их мотивировать. С клиентами – чтобы развивать клиентскую базу. И с партнерами – чтобы прочно встраиваться в партнерскую экосистему с другими компаниями.
У этих аудиторий разные желания и интересы. Инвесторы ждут высоких возвратов своих инвестиций. Работники – хорошей зарплаты, бонусов и развития карьеры. Партнеры хотят большего сотрудничества, и Softline, в свою очередь, хочет быть признанным партнером, которого выбирают среди прочих. И конечно, клиенты ожидают, что их нужды будут удовлетворены, причем качественно.
Эти интересы могут выглядеть противоречащими друг другу. Задача СЕО в конце каждого дня -урегулировать эти интересы и вселить уверенность в каждую из аудиторий. Речь не идет о том, чтобы удовлетворить потребности двух или трех аудиторий – только всех четырех сразу.
Ничего нового. Но это теория, перейдем к практике.
Балансировать между аудиториями нелегко, и ситуацию осложняют различные внешние обстоятельства глобального характера – социальная нестабильность, экономические проблемы, геополитические игры стран во всем мире и т.д. Это может быть обрушение валюты или землетрясение. Или коронавирус. Как можно вселять уверенность в такой непредсказуемой обстановке? Важно не только придерживаться стратегического направления, но и сохранять гибкость в реализации стратегии. Цель должна оставаться одной, в то время как условия выполнения будут меняться каждый день.
Среди непредвиденных обстоятельств следует особо выделить еще одно – технологические проблемы.
Можно относиться к ним негативно, можно рассматривать позитивно. Технологичекие сбои можно рассматривать как угрозу бизнесу, мы видели много компаний технологически разрушенных, потенциально убитых на рынке. Но мы также видели много компаний, которые выжили, изменились и перезапустились.
Технологические решения, сбои, прорывы, эволюция могут стать основой бизнеса как такового. Пример – Airbnb, компания созданная 12 лет назад. Сегодня они управляют 8 млн квартир по всему миру. Их рыночная капитализация больше, чем у Hilton. Tesla, которая появилась совсем недавно, сегодня имеет капитализацию большую, чем у Volkswagen, производящего 11 млн автомобилей ежегодно.
В какой среде мы живем? Только что появилась технология 5G, и вот она уже распространяется повсюду. К 2030 году 500 млрд устройств уже будут подключены и использовать эту инфраструктуру. Конечно, мы не можем знать точных цифр, но очевидно, что мы будем жить, окруженные связанными между собой устройствами. И это будет иметь влияние на каждый бизнес. Эти устройства – не только смартфоны и лэптопы. Может быть, также наши домашние холодильники и обогреватели. Возможно, даже йогурт и пивные банки. А также городские осветительные системы, автомобили, дроны. Все это будет представлять собой инфраструктуру будущего, в которой нам жить.
В качестве примера трансформации бизнеса давайте рассмотрим автомобильную промышленность. Многие из нас имеют машину. В начале надо разработать ее дизайн, затем произвести, продать и сопровождать клиентов впоследствии, причем на каждом этапе требуется обеспечить высокое качество.
В процессе работы над дизайном применяются технологии CAD, 3D и многие другие инструменты. Но уже есть и виртуальные краш-тесты, и виртуальные проверки аэродинамических свойств. В процессах сборки автомобилей применяются искусственный интеллект и машинное обучение, которые работают на увеличение эффективности производства и проактивную техническую поддержку. Что касается продаж, то мы, конечно, до сих пор применяем стратегии привлечения клиентов и практики прогнозирования сейлс-результатов. Но клиенты очень меняются. Раньше, прежде чем купить машину, человек 5 раз ходил в автосалон. Сегодня – всего 1. Клиент самостоятельно заранее определяется с характеристиками нужного ему авто и ценой, которую готов заплатить, или даже может сконфигурировать и заказать машину по Интернету. Появляются технологии проактивного CRM. Все, что касается постпродажного сотрудничества с клиентом, разумеется, также меняется.
Знаете ли вы, что из-за коронавируса в начале февраля в Китае продажи автомобилей упали на 90%? Из-за нехватки запчастей производство упало и в Европе. Производители тесно связаны между собой, один автомобиль состоит из сотни элементов, сделанных разными компаниями, и чтобы быть успешным на конечном этапе, необходимо быть уверенным в качестве каждого из них и знать, что все элементы доступны.
Готовы ли компании к цифровой трансформации? Они говорят, что да, но часто притворяются. По исследованию Gartner, 71% компаний уверены, что готовы к диджитализации. 66% - что уже занимаются ею. Но только 10% действительно делают что-то из того, о чем заявляют.
Но модернизация и оптимизация процессов – это не цифровая трансформация. Последняя предполагает радикальные изменения. Если вы перестаете пользоваться документами на бумажном носителе, это модернизация. У вас все равно остаются сканы, электронные варианты тех же документов. Если вы поймете, как автоматизировать понимание и извлечение сути из документов, не зависимо от носителя вообще, - это можно назвать диджитализацией.
Возвращаясь к теме ожиданий СЕО. Исходя из своего опыта, скажу, что большинство владельцев бизнеса понятия не имеют, что могут дать им технологии. Дать – или разрушить. Руководители обычно концентрируются на короткосрочных результатах и применяют ИТ для того, чтобы вылечить сиюминутную «боль».
Первое требование от СЕО – технический и ИТ директора должны защищать целостность бизнеса. Обеспечение информационной безопасности – основная задача, мы все знаем о том, как похищают базы данных клиентов, атакуют сайты и т.д. Не занимайтесь ничем другим, пока вопросы ИБ недостаточно проработаны.
Второе – обеспечить непрерывность бизнеса, прозрачные связи между департаментами, легкость взаимодействия, бесперебойность. Это нужно для того, чтобы бизнесу было легче жить и двигаться вперед.
И самое главное. Задача СIO и CTO (а также СЕО, конечно) – делать вызовы владельцу бизнеса, ставить перед ним задачи. Это не значит играть против него, это значит – помогать находить новые возможности, открытые двери, новые дороги, используя технологии как ресурс для компании.
Несколько лет назад, когда мы внедряли систему ERP, передо мной встал вопрос, кто должен возглавить это внедрение? Очевидно, что ИТ-директор. Я знал по опыту, что процесс будет болезненным, и что владельцы бизнеса будут жаловаться мне, и это окажет огромное давление на моего CIO – так что я сделал иной выбор и решил, что предложу одному из хозяев компании руководить проектом лично. Может быть, ты все испортишь, сказал я ему, будет сложно, но хочу, чтобы это легло именно на твои плечи. Он хорошо знал все процессы и согласился. Занялся проектом и успешно его закончил, после чего вернулся к обычным обязанностям.
Это пример партнерства, ценность которого я хочу донести: CIO, CEO должны поддерживать владельцев бизнеса, партнеров и в открытую объяснять преимущества ИТ, которые нужны именно им.
Десять лет назад, когда происходили описанные выше события, мы измеряли эффективность ИТ в процентах от совокупного дохода. То есть расценивали ИТ как затрату. Но сегодня мы понимаем ИТ как конкурентное преимущество, которое может принести драматические изменения. Это совершенно другое отношение.
Если ранее в ИТ-проектах много обсуждались внутренние SLA, составлялись сметы относительно затраченных ресурсов, времени, денег, то сейчас фокус сдвинулся на ценность проекта, которую в итоге можно получить и распространить не только внутри компании, но и наружу, на бизнес-экосистему. Кстати, этот факт влияет и на то, какие люди нужны в качестве директоров сегодня – это не только технически подкованные специалисты, но и сотрудники с развитыми софт-скиллами, мыслящие как гуманитарии, умеющие говорить на одном языке с кем угодно, особенно с владельцами бизнеса. Коммуникабельные люди, а не просто техногуру, способные как к переговорам, так и к контролю. CIO ранее обслуживал компанию, сегодня он содействует и участвует в трансформации бизнеса.
CEO, CIO и CTO – эксперты, перед которыми стоит невыполнимая миссия. С одной стороны, им надо сотрудничать и нести уверенность четырем аудиториям. С другой, соблюдать принцип zero trust – отсутствия доверия к кому угодно. В Softline мы знаем, что может дать ИТ, и вместе с клиентами и партнерами добиваемся большего.
